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在庫管理: スウェーデンの小売店の食品廃棄問題に取り組む

Performance 在庫管理:スウェーデンの小売店の食品廃棄問題に取り組む
ストックホルムのEYアドバイザリーチームは先頃、スウェーデンの小売企業との18カ月に及ぶプロジェクトを完了しました。担当したEYのPer Skallefell、Erik Edvardsson、Hanna Löfgrenに、食品廃棄を減らし、効率性を追求していく中で、どのように業務ルーチンを変え、商品陳列を見直し、クライアントの自信を取り戻させたのかを聞きました。

著者: ジャーナリスト(EY英国) Christopher Downer
和訳監修: EYアドバイザリー株式会社 シニアパートナー 羽柴 崇典

単にコストが削減されただけでなく、売上と顧客満足度も上昇しつつあります。売上の悪い商品は、ただ棚から取り除かれるのではなく、別の商品と置き換えられました。

2013年初頭、EYは長年のクライアントであるスウェーデンの小売企業から、食品廃棄を減らす手伝いをしてほしいと依頼されました。この小売企業は、食品廃棄の削減が業績改善の鍵を握っていると考えていました。スウェーデンのEYアドバイザリーチームは、小売業や効率化に関する経験を豊富に有していただけでなく、店舗運営、サプライチェーンの分野でも強みを持っていたため、この取組みを支援するにふさわしい立場にありました。正しいツールを選択し、適切な課題に取り組むために、EYアドバイザリーチームとクライアントはプロジェクトの初期段階から密接に連携しました。この案件はクライアントにとって大きな成功をおさめ、18カ月間のプロジェクトが終了した今も、食品廃棄の量は減りつづけています。

プロジェクトを担当したEYマネージャーのErik Edvardssonは、「EYは、さまざまな業績改善プロジェクトを実施していますが食品廃棄に取り組むことはいつもとは違う経験であり、未来に貢献するものでした」と述べています。利益改善だけでなく、環境に貢献する取り組みに関与することはEYにとっても有意義な経験でした。社会や環境に対する責任を意識する企業が増えるにつれて、この種のプロジェクトは増えていくだろうとEdvardssonは見ています。

廃棄される商品

クライアントはスウェーデン全土に300を超える店舗を持つ、屈指の大手食品小売企業であり、EY は長年に渡り、同社にさまざまなサービスを提供してきました。「莫大なコストとなっているのが、食品廃棄とそれに関連する課題であることに、我々とクライアントは気づきました。」とEdvardssonは述べています。そして、アドバイザリーチームはクライアントにおける食品廃棄問題について調査を開始しました。

同社のバリューチェーンのあちこちで、食品廃棄とシュリンケージ(理由を特定できない在庫減耗)の問題が生じているのが明らかになるまで、そう時間はかかりませんでした。プロジェクトに参加したEYシニアコンサルタントのHanna Löfgrenは、「食品廃棄は、究極的は効率性を示すものでした。計画・仕入から販売・処分に至るバリューチェーンで発生したムダは、何かしらの廃棄という形であらわれるからです。」と述べています。

食品廃棄物とシュリンケージは、サプライヤーから店舗フロアに至るまで、クライアントのビジネス全体で発生していました。第一の問題は店舗への配送でした。「多くの店舗がロジスティクスの問題を抱えていました」と語るのは、エンゲージメントに参加したEYシニアマネージャーのPer Skallefellです。「これは、発注したものと実際に店舗に配送されるものに差異が発生しているために生じていました。これはシュリンケージを引き起こすだけでなく、店舗運営の混乱にもつながりました」。店舗(スーパーやハイパーマーケット)に配送される商品の膨大さを考えると、発注を細かくチェックすることは非常に困難でした。そこで各店舗の店長と話し合い、詳細分析を実施した結果、商品の入荷時とエラー時の処理・プロセスを改善する必要があることが明らかになりました。

第二の問題は、発注のスケジューリングや需要と供給のマッチングなど、適切に計画されていないことでした。クライアントの発注スケジュールは、売上分布の実態にあわせた調整がされていませんでした。例えば、顧客は週末に備えて食品を買いだめようとするため、食料品店の売上は週末にかけて急上昇し、週が明けると低下する傾向があります。それにもかかわらず、クライアントは硬直的なスケジュールで商品を仕入れていました。例えば、仕入商品のほとんどは売上が減る月曜日に配送されることになっていたため、多くの商品が賞味期限を過ぎても売れ残り、大量の廃棄が生じていました。

即効策により自信を得る

今日の小売を取り巻く環境や小売企業が直面している問題の性質を考慮すると、プロジェクトを成功させるためにはボトムアップのアプローチ、すなわち店舗を訪れ、店長やスタッフと直接連携することが最善であるとアドバイザリーチームとクライアントは感じていました。EYチームはスウェーデン国内の約半数の店舗を訪れ、多くの場合はスタッフと一緒に商品を並べながら、仕事の話をしたり、改善可能な領域を提案したりしました。また、プロジェクトの初期段階では、店舗に早朝の「抜き打ち調査」を実施し、商品入荷時のルールや管理手順を評価しました。

店舗のスタッフと面談し、彼らのためのワークショップも開催しました。単に改革を導入するのではなく、「トレーナー養成」アプローチを採用して、店長自身が問題を特定し、スタッフを訓練できるようにしました。

EYチームは、クライアントの信頼を獲得することが重要であるとも認識していました。クライアントは、自社が問題に直面していることを理解していましたが、ここ10年あまりの間に多くの改善施策が実施されていたため、社内には疲弊感が漂っていました。

社内の消極的な態度を一掃するために、アドバイザリーチームとクライアントは二つの「即効策」を実施することを決めました。これらの施策は、「商品配送の管理」と「発注業務ルーチン」という二つの課題領域に照準を合わせたもので、短期間で具体的な変化を起こすことを目的としていました。

プロジェクトチームは店舗に行き、配送システムの厳密な運用や注文プロセスの改善を支援しました。その結果、ごく短期間のうちに具体的で有効な改善効果を得ることができました。EYも広範なデータアナリティクスを実施しましたが、クライアントとの協働作業が基本方針でした。また、アドバイザリーチームの作業の大部分は、店長・スタッフと話し合い、既存の発注ソフトウェアを効率よく利用することで、商品の需給曲線を理解するよう、支援を行うことに向けられました。その結果、店長たちは月曜入荷を前提とした発注サイクルにこだわることではなく、より緻密なやり方で発注するようになりました。

長期的なソリューションの構築

こうした二つの即効策は、ちょっとした行動の変化がいかに多くの好ましい変革につながるかを、示すことになりました。しかし、廃棄の削減や利益率の改善を、長期的かつ安定的に実現するための抜本的な改善策も必要です。アドバイザリーチームは即効策と並行して、クライアントのオペレーション全体を対象に、食品廃棄やシュリンケージの状況を把握するための大規模な分析を実施しました。それから一年の間に、カテゴリーマネジメント、仕入・調達、ロジスティクス、インストア(店内)業務に焦点を合わせた6つの改善施策が順に確認・設計・導入されることになりました。

ここには、小売業はもちろん、他セクターの人々にも多くの教訓や示唆があります。EYの支援でクライアントが構築したソリューションとは、究極的にはサプライチェーンをコントロールすることでした。

食品廃棄削減に関するインストア業務における6つの取り組み

1. 商品受入(納品)プロセスの整備
これはクライアントの食品廃棄問題を解決するために、最初に実施された取り組みです。当初は即効策として導入されました。この目的は、店舗への配送管理を強化することでした。このプロジェクトが始まるまで、クライアントは配送される商品について、正しい数量と適切な品質を確保することに苦労していました。アドバイザリーチームは、クライアントを支援して、管理プロセスを整備し、不良品が届いた場合のクレームや返品に関する一連の処理を定めました。

2. 顧客需要に合わせた発注
二つ目の即効策も、長期的なソリューションの一部に取り入れられました。この取り組みは、発注業務一連の改善を行い、店長やスタッフが適切な数の商品を、適切な曜日に店舗に配送されるようにすることです。これは、顧客需要にこたえ、期限までに食品を売り切って、廃棄を削減することが目的です。また、長期的には店舗の自動発注システムに適切な設定を行うこと、スタッフが商品の販売動向を明確に意識できるようにすること、に注力していました。

3. 品揃え分析
この分析の目的は、廃棄の多いカテゴリー(例:生鮮食品等)を識別し、品揃え、フェーシング、最少発注単位、値下げタイミング等の視点から、廃棄ロスの削減に向けた改善点を見出すことでした。後半期間では、廃棄率を考慮した品揃え計画の立案を行うための仕組みを構築しました。

4. スコアカード
これは店舗での食品廃棄の状況を把握するために実施された実践的な取り組みです。各売り場には、アイテムごとに「食品廃棄番号」が割り振られたスコアカードが毎週配布され、廃棄関連コストを把握し、見える化によって、スタッフが問題の特定と改善を行えるよう工夫されています。スコアカードは、各部門で発生している廃棄量を部門長が把握する手助けになっただけでなく、各部門で廃棄削減を競い合う動機づけにもなりました。スコアカードは、売上に関する指標と廃棄(並びにその他コスト)に関する指標の両方を加味して調整がされていました。これは、発注量を減らすことで、見かけ上の廃棄量を減らすのではなく(これは結果的には売上の減少につながります)、本来の意味での食品廃棄を減らす一助になりました。

5. 発注業務ルーチン
これは一連の発注業務を改善するための二番目の取り組みですが、発注プロセスを簡素化・再構築し、販促キャンペーン関連発注も改善しました。そして、これら業務においても店長が常に食品廃棄を考慮するようにしました。

6. 食品廃棄:測定、モニタリング、行動
最終ステップでは、食品廃棄を最小限に抑え、廃棄のモニタリングを強化するために新しい棚卸プロセスが導入されました。プロジェクトチームは、業務ルーチンの改善、食品廃棄に関する報告の導入、商品カテゴリーごとの廃棄目標設定、についてクライアントを支援しました。

理論を実践する

即効策はプロジェクトの開始から二カ月以内に各店舗で実施され、その後は2014年末までの間、二、三カ月おきのペースで、店舗や本部機能に関する施策が次々と発表・実施されました。そのため、チームはプロジェクトの初日から、導入を念頭においた準備が必要でした。

アドバイザリーチームとクライアントは緊密に連携しながら、食品廃棄を削減できる可能性が最も高い50店舗を選定しました。そして選定された50の「問題」店舗のそれぞれについて、個別のアクションプランを策定しました。研修を中心とした教育的アプローチが最も効果的であると判断され、プロジェクトチームは、各店舗の店長が、新しい発注業務ルーチンを理解し、旧来のシステムの限界を理解できるよう、時間をかけて個別に支援しました。多くの電話会議や研修だけでなく、2014年下期には、問題店一店あたり3~5回の個別訪問を実施しました。

この段階では、即効策の重要性が更に明白になっていました。「当時は、会議の冒頭で必ず以前導入したソリューションの成果が発表されました。これは大きな刺激になりました」とEdvardssonは述べています。

継続的に成功をおさめる

この18カ月間のプロジェクトは、スウェーデン全土の300を超える店舗で幅広い変革を実行するというもので、この規模自体がすでに容易なものではありませんでした。ほかに、小売を取り巻く環境に特有の課題もありました。「大きな課題の一つは、店長やスタッフを教育するためには、我々自身が現場の仕事を細部まで知っている必要があったことです」とLöfgrenは述べています。

しかし、この難題は最終的にはチームにとって、重要な成功要因となりました。「現場の人々には現場の言葉で語りかけるようにしました。彼らの仕事を本当の意味で理解できるよう努めました。スーツ姿で店に行ったことはありませんし、店では商品開梱を手伝いました。単に本部から派遣されてくるようなタイプではないね、とほめられたものです」とEdvardssonは述べています。

プロジェクトチームが進捗やパフォーマンスをこまめに記録にしたことも重要な成功要因でした。Löfgrenは次のように説明します。「進捗は詳細に追跡し、モニタリングしました。我々はすべての店舗、すべてのカテゴリーについて、どの分野に注力すべきかを理解していました。どの店舗がよい成績を上げていて、どの店舗は成績が悪いのかも分かっていたので、適切な場所に支援を行うことができましたし、他店舗の刺激になるような成功例も見つけることができました」

このプロジェクトが成功したもう一つの重要な要因は、食品廃棄に関する報告と販売活動に関する報告を統合したことです。「この結果、クライアント側に大局的な視点が生まれ、プロジェクトに対して好意的な感情が高まりました」とSkallefellは述べています。単にコストが削減されただけでなく、売上と顧客満足度も改善しました。売上の悪い商品は、ただ棚から取り除かれるのではなく、別の商品と置き換えられました。また、配送の最適化は廃棄物の削減のみならず、欠品防止や食品鮮度の向上にも役立っています。

そのほか、食品廃棄に対するクライアント側の全般的な姿勢を変化させることも重要でした。食品小売セクターでは、店長や地域統括マネージャーの多くが、食品廃棄が低いということは、売上に対するリスクと捉えており、在庫を潤沢に持つ店舗の方が、在庫の貧弱な店舗よりも、高い売上を上げるはずだ、と信じていました。これでは、食品廃棄の発生は不可避です。「クライアントの店舗を分析した結果、高い食品廃棄はすなわち機会損失が発生している、ということが明らかになりました」とSkallefellは述べています。実際、食品廃棄が発生しているということは、顧客需要を的確に予測できていないことを示唆しています。つまり、別の商品在庫が足りないか、需要がそれほどでもない商品に多くの棚スペースが費やされているか、賞味期限が近づいている可能性が高い(よって、顧客にとって魅力がない)、ということを意味しています。

細部を超えて

プロジェクトの細かい部分にも、成功につながった要因がありますが、ここには、小売業はもちろん、他セクターの人々にも多くの教訓や示唆があります。EYの支援でクライアントが構築したソリューションとは、究極的にはサプライチェーンをコントロールすることでした。「今日の顧客は、ほしい商品をすぐに手に入れたいと望んでいます。つまり、サプライチェーンを適切に管理することは、どの企業にとってもきわめて重要なのです」と Edvardssonは指摘します。企業が自社で扱う製品や商品の需給曲線を十分に、あるいは正しく理解していなかったり、配送インフラを適切に管理できていなかったりすれば、廃棄というムダは一層増えることでしょう。

Edvardssonは次のように締めくくっています。「クライアントや消費者に対して、廃棄を抑制した方法で迅速に商品を販売し、かつ、それに伴う複雑さに対応できないのならば、そうした事業は、今日はもちろん将来においても、大きな金銭的代償を支払うことになるでしょう。

クライアントや消費者に対して、廃棄を抑制した方法で迅速に商品を販売し、かつ、それに伴う複雑さに対応できないのならば、そうした事業は、今日はもちろん将来においても、大きな金銭的代償を支払うことになるでしょう。