ライブラリー
PERFORMANCE

明日のビジネスを構築する:効果的なコラボラティブ・イノベーションの実現

Performance 明日のビジネスを構築する:効果的なコラボラティブ・イノベーションの実現
コラボラティブ・イノベーションを効果的に活用することは容易ではありません。しかし、正しく定義された戦略に基づき、適切にコントロールができれば、良い結果をもたらすことができます。

著者:
EYベルギー・オランダ事務所 アドバイザリー・サービス―戦略部門ディレクター
Dr. Aart Willem Saly
EYベルギー・オランダ事務所 アドバイザリー・サービス―戦略部門マネジャー
Ir. Jan J. Visser
和訳監修:
EYアドバイザリー株式会社 戦略担当統括 シニアパートナー 山内 基弘

顧客志向になることが企業の収益性の向上やコスト削減に繋がる、これが顧客生涯収益(CLP)の根底にある中心的な考え方です。

消費財および小売会社の役員の
66%
が、戦略目標の達成にはコラボレーションがますます重要となっていると述べている。

近年の景気低迷が経済にもたらしている影響は色々ありますが、その一つに売上拡大とマージンアップへの圧力があります。この圧力の結果、多くの企業がコスト削減プログラム(オペレーショナル・エクセレンスやリーン・サプライチェーンなど)に色濃く染まりました。確かに、コスト削減は業績の改善・維持に有効な手段ですが、売上やマージンにとって本来望まれる対応策はイノベーションです。企業が今日までに取り組んだイノベーションは残念な結果に終わったものが多く、こうした企業は先進的なイノベーターがここ十年位に開発してきた新しい手法を取り入れたいと考えています。とりわけ、有意義で画期的な新製品を生み出し、実質マージンを上げるようなイノベーションをいかに機能させるのか、その実現を望んでいるのです。

図1. 消費財担当役員がプロダクトおよびプロセス・イノベーションを実施する上で直面している困難度

(下の図をクリックすると拡大します)

EYの調査1によると、新しいイノベーションの方法を知りたい、という企業ニーズは拡大しています。消費財業界において、多国籍に事業展開しているリーディング企業の役員を対象としたこの調査からは、以下のような興味深い発見がありました:

  • プロダクト・イノベーションおよびプロセス・イノベーションを実施するに当たり、大半の企業が困難に直面し、その困難は拡大している。
  • 企業はコラボラティブまたはアジャイル・イノベーションを改善されたイノベーション手法として捉えている。
  • 課題は、思い通りの成功を導く(コラボラティブ)イノベーションを実際に実現することにある。

これらの調査結果は、市場にしても、また当社クライアントにしてもほぼ一致しています。実際、多くの企業が以下のようなコラボラティブ・イノベーションの取組みを積極的に進めています:

  • 社内の協力を促進し、イノベーションに必要な知識を包括する社内イノベーションハブまたはセンターの構築
  • (外部)アントレプレナーからイノベーションのアイデア提供してもらえるようなプラットフォームの構築
  • スタートアップ企業とのコラボレーション
  • 社員、外部アントレプレナー、業界スペシャリストが集まって新しいアイデアを創出する定期的な(クラウドソーシング)セッションの実施
  • 主に関連技術や製品を基盤とした「スピンオフ」の設立
  • イノベーション能力や文化を取り込むため、革新的企業やアントレプレナー企業の創出(ベンチャリング)または買収

もう1点明らかなことは、コラボラティブまたはオープン・イノベーションは常に豊かな成果を十分にもたらすとは限らないということです。CEOやCFOらは、イノベーションの取組みを増やしているにも関わらず売上拡大やマージンアップなど納得のいく成果が出ていないと不満を持っています。このように具体的な成果に欠けるのは、いくつかの共通の要因があるとEYは考えます。第一に、オープン・イノベーションは、その企業が本当に必要としているものと合致する明確な目的意識や方向性があって初めて成果を生むという点です。この点に関して、多くの企業があまりに曖昧です。

第二に、オープン・イノベーションは、イノベーションの取組みが適切に管理されて初めて成果を生むという点です。例えば、プロセスの早い段階で的確なアイデアが確実に選ばれるようにすることが不可欠です。これを実践するためのコントロールや適切な管理プロセスに欠けている企業が依然として多いようです。

そこで本稿では、コラボラティブ・イノベーションの利点を更に生かすために改善すべき二つの重要な領域について明らかにします:

  1. 事業とイノベーションの戦略がクリアである、というコンテクストの中でイノベーションを実施すること
  2. 効率的なイノベーション・プロセス管理が可能になるように配慮してコラボラティブ・イノベーションを構築する
消費財および小売会社の役員の
61%
が、スタートアップおよび起業家とコラボレーションしている。

正しい戦略コンテクストのもとで行うコラボラティブ・イノベーション

イノベーションには取り組んでいるものの、コンテクストが広すぎる、または上手く定義できていない、更にはお互いがうまく協業できていない、という企業は多数存在します。イノベーション活動において当事者同士やイノベーションそのものの向上をより簡単に実現する為には、焦点をもっと絞る必要があります。そこで戦略の登場です。EYは、コラボレーションを通じたイノベーションは、正しい戦略コンテクストのもとで行われてこそ成功するものであると考えています。そのために必要な二大原則は次の通りです:

  • イノベーションは常に企業(事業)戦略の中に組み込まれること
  • 事業戦略はイノベーション戦略に必ず繋がっており、イノベーション戦略は(コラボラティブ)イノベーションの大志、具体的なゴール、手法、選択基準が定義されていること。

すなわち、(コラボラティブ)イノベーションは、事業戦略全般の実現に貢献するものでなければならない、という主張です。事業戦略は、特定のマクロ経済の傾向、市場や産業の発展レベル、そして競争状態という背景の中で策定されます。事業戦略が一般に定義するのは、(数ある中でも特に)自らの市場と顧客、差別化の手段、戦略を実現するためのビジネスモデル、成長、市場占有率、財務実績を改善するための具体的な目標です。

イノベーション戦略を定義するためのコンテクストを提供するのがまさにこの事業戦略です。大半の企業がこの作業を一部実践し、事業戦略を定めています。しかし問題なのは、多くの場合、その事業戦略にイノベーションがどう貢献すべきなのかを具体的に細かく設定できていないのです。

また、イノベーション担当役員の多くが、イノベーションは明確且つ専用の戦略(但し事業戦略に連携していること)によって導かれるのが良いと考えているものの、具体的に示すのは難しいと感じています。

彼らは、例えば「収益の20%は発売後3年以内の新商品からの獲得を目指す」といったKPIを定めれば済む問題ではない、ということには気付いていますが、「イノベーション戦略に何を盛り込んだら良いのか」が依然わからない状況です。そこでこの疑問に答えるため、イノベーション戦略が持つ重要な考え方の切り口についてEYの考察をまとめてみました。図2は、下記の基本要素の理解を深めるための追加的な知見を示しています。

  • 大志(Ambition): 事業戦略全体的の中でイノベーション活動の相対的な優先順位を決定し、理想とされるイノベーションのタイプを定義する(インクリメンタル・イノベーション活動に対するラディカル・イノベーション活動の割合等)。
  • 貢献(Contribution): イノベーション活動が事業に実際どのような貢献をするように期待されているのかを定量化する(その目的は例えば、現状改善、新規事業の立上げ、会社の全体的な競争力の構築・強化等)。
  • 範囲(Scope): イノベーション活動がビジネスモデルのどの部分に影響を与えるのかを定義する。また、プロダクト・イノベーションとプロセス・イノベーションの望ましいバランスについても明らかにする。目標とするイノベーション・プロジェクト・ポートフォリオ、予算およびタイミングを定める。
  • 重点領域(Focus areas): イノベーションが重視する市場、顧客および技術を特定する。これらは事業戦略の目標と整合していなければならない。
  • パートナリング(Partnering): パートナリングの重要性を評価する(パートナーと連携して行うイノベーション・プロジェクトの割合等)。望ましいパートナーシップのタイプ(すなわち、ジョイント、オープンまたはアウトソーシング)とパートナーのプロフィールを定義する。
  • アプローチ(Approach): イノベーションが使用する手段(すなわちコラボレーション・ツール)、関与する従業員、関連する有用な外部パートナーに関して明確なガイダンスを提供する。また、アプローチはベンチャリングの活用や知的財産権(IP)の対応方法についても言及しなければならない。
  • 評価基準(Assessment criteria): イノベーションの各段階およびタイプに関して評価・選択基準を定める。また、イノベーションの評価・選択を行う根拠についても明らかにする。

これらの要素の全部、または少なくとも大半が定められれば、イノベーションは企業本来の目標に大幅に近づき、足並みを揃えることができるようになります。イノベーション活動のための具体的な大志、範囲、重点領域が決定されれば、コラボラティブ・イノベーションが果たして最適なのかどうかについても十分な情報に基づいた判断ができます。仮にコラボラティブ・イノベーションが望ましいアプローチと判断される場合、イノベーション戦略の他の要素は、コラボラティブな取組みがオープンになり過ぎないよう抑える役目を担います。回りまわってこれは、イノベーションプロセスへの集中を促し、イノベーションがもたらすリターンを押し上げます。

図2.イノベーション戦略:主要な要素

(下の図をクリックすると拡大します)


消費財および小売会社の役員の
61%
が、コラボレーションの失敗で不利な立場に置かれると述べている。
消費財および小売会社の役員の
53%
が、もはや社内のイノベーションだけに頼ることはできないとしている。

最適化されたコラボラティブ・イノベーション管理を実現するには

コラボラティブ・イノベーションは、通常のイノベーションとは大きく異なります。通常のイノベーションよりも予測するのが難しく、ダイナミック且つ複雑で(様々な参加者が関与するため)、大抵は新しい技術やパートナーシップが活用されます。一方で、こうした特質はイノベーションプロセスの管理方法にまったく新しい手法をもたらしています。

イノベーションプロセスのコントロールを改善するのに役立つ二つの重要な要素があります。これらは、他者と協働するときには常に検討が必要です。

  1. 正しいコラボレーション・ツールを選び、適切に使用すること
  2. コラボレーションパートナーと協働するためによく設計されたアプローチを構築し、イノベーション・ドメインやイノベーション・パートナーのタイプに応じてこのアプローチに変化させること

前述の通り、企業はコラボラティブ・イノベーションやオープン・イノベーションを活性化させるための様々なメソッドやツールを既に利用しています。コラボラティブ・プラットフォームは通常、複数の参加者が場所、組織に関係なく協働できるようにしたソフトウェアベースのツールです。特にアイデアやナレッジ、その他の参加活動を効率的に処理することを促し、プロジェクトに最も相応しいリソースが参加することを可能にします。つまり、コラボラティブ・プラットフォームは、経歴や専門性を異にする多様な参加者から、イノベーションのアイデアを集めるのに最適なプラットフォームなのです。

コラボレーションプラットフォームは、アイディエーション(観念化、アイデアを出す作業)の促進のみならず、イノベーションプロセス全体の管理にも利用できるとEYは考えています。例えば、イノベーションのいくつかのオプションに対してフィードバックを提供したり、何度も発生する改善をまとめたりします。つまり、コラボラティブ・ツールが正にイノベーション管理用プラットフォームにもなるということです。

市場には数多くのイノベーション管理用プラットフォームがあります。専用に設計されたタイプもありますが、既存の、より一般的な(ナレッジ)プロセス管理のために開発されたテクノロジーを生かすタイプもあります。これに倣い、ここでは(大別すると)、大規模な汎用プラットフォームと、どちらかと言えば「万人向け」技術(例えばSharePointとYammer)の2つに区別することができます。

イノベーション・プラットフォームにはもう一つのカテゴリーがあります。一般に規模がもっと小さく、テーラメイド型のイノベーション・プラットフォームです。これらは、イノベーションプロセスへのソリューション提供に特化することに焦点を合わせているため、目的遂行に対して、より有効な場合が多いようです。

良いイノベーション・プラットフォームが使用されている場合、次のような重大な恩恵がもたらされることが明らかになっています。

  • 関与と貢献(アイディアの創出や発展)が増大する
  • 品質が向上する(各エキスパートが相互に相手の知恵に上乗せするため、また多様なエキスパートが関与するため)
  • イノベーション・プロジェクト全体で進捗が加速し効率化が進む
  • イノベーションにおける参加者の努力の調和性が改善し、貴重な管理情報が生成される
  • 「イノベーション文化」を活性化する
  • ナレッジ・フローの透明化が向上する
  • ナレッジ提供者の効率的で熱心な(要望に従った)関与を促進し、彼らに透明性とフィードバックのある環境を提供する

コラボレーションプラットフォームは企業による社内・社外、両方でのイノベーションプロセス管理に有効ですが、一方で、コラボレーションパートナーへの対応として、体系的なメソッドを定義・使用することも企業にとって非常に重要です。

パートナーシップは、規模、目的、関与によって様々な姿があります。そのため、パートナーへの対応もアプローチ方法に違いが必要です。関与しているイノベーションの種類、パートナー自身のタイプ(小規模なアントレプレナーシップ企業、外部専門家、科学者、開発パートナー等)によって違いが生じます。また、パートナーシップの形式(オープンで非排他的vs厳格な契約関係等)や、コラボレーションを実施する際の境界線のあり方(交渉の余地のない製品特性等)によってもまた違いが生じます。

私たちは、コラボラティブ・イノベーション・パートナーシップを成功に導くような共通の土台は存在すると信じています。それは、相互の信頼関係、経済的Win-Winそしてパーソナルエンゲージメントの構築に依存します。これらの要素は常に、コラボラティブ・イノベーションを成功に導くのに必要な確固たる基盤を提供します。

図3は、これらすべての要素を組み込んだ手段(instrument)をいくつか定義したフレームワークを紹介しています。

図3.イノベーション評価の枠組み

(下の図をクリックすると拡大します)

ここで表現しているのは、事前にこれらの手段(の大半)についてコラボレーションパートナー候補と合意を得ておくことによって、コラボレーションの途中で衝突が起きるのを防ぐことができる、という考え方です。例えば、イノベーションのゴール、計画、情報共有、エグジット戦略について合意が必要、という具合です。これらは、明確なガバナンス構造とパートナリング方針に基づいて設定する必要があります。

手段とそれに関連する合意が整ったならば、企業はそのエネルギーをすべて実際のコラボレーションに注力できます。その結果、パートナーシップの有効性が向上し、必要とされている差別化されたアプローチの良さを十分に発揮させることができるようになります。

以上から、イノベーション管理の改善は、いくつかの実用的な方法によって実現可能であるということです。その鍵は、後々の効果的なプロセスの管理を視野に入れた正しいイノベーション管理の設計を最初に設定することにあります。加えて、既に見てきたように、正しいコラボラティブ・プラットフォームと正しいパートナーシップ、この二つこそが企業が保有すべき不可欠な要素です。

コラボラティブ・プラットフォームは、アイディエーションの活性化を促すツールのみにあらず、イノベーションプロセス全体の管理に役立ちます。

コラボラティブ・イノベーションで明日のビジネスを構築する

コラボラティブ・イノベーションは簡単な取組みではありません。必ずしも期待通りの結果が得られるわけではなく、多くのアイデアも、その形や規模に関わらず、さほど目立つ効果は挙げられなかったという結果に終わる場合もあります。

しかし、EYはコラボラティブ・イノベーションに大きな可能性があると信じています。ただそれは、必要条件が満たされた場合に限られているのです。世界中のイノベーション担当マネジャーは、コラボラティブ・イノベーションを準備する段階で、正しい設計について判断を下すことができるかどうかでその力量が問われます。本稿は、コラボラィブ・イノベーションに関与している、若しくは関与したいと考えている、いくつかの企業が正しい決断をよりうまく実施する際に役立つような、いくつかの要素やアクションを定義しています。キーポイントは、事業戦略を念頭に置くこと。会社が何を達成したいのかを理解し、その後でイノベーションがどう貢献するのかを定義することが重要なのです。その際、イノベーション戦略が、図2のようないくつかの特定、かつ重要な切り口においてクリアであることも必要です。

イノベーション戦略が決まったら、イノベーションプロセスの設計方法をどうするか(つまり、ツールやパートナーシップをどうするか)について十分な情報に基づいた判断を行います。異なるイノベーション領域には異なる形態やツールを使用します。コラボラティブ・プラットフォームは、アイディエーションの活性化を促すツールのみにあらず、イノベーションプロセス全体の管理に役立ちます。こうしたプラットフォームをイノベーションのゴール達成のために十分に活用をすることは、成功確率を高めるための重要なポイントになります。イノベーションを共に進める外部のコラボレーションパートナーと、明瞭でお互いが状況を共有しあうビジネス環境を構築することも大切です。イノベーションが正しい領域で展開されていることや、役割と責任が定義されていることが確保できていることで、結果的に相互努力の成果としてコラボレーションが実を結ぶようになります。

こうした要素がすべて整えば、もっと迅速でラディカルなイノベーションが実現し、明日のビジネス構築に貢献する結果をもたらす可能性は高くなるに違いありません。

DSMにおけるイノベーション:知識からビジネスを創り出す

DSMでは、事業戦略にイノベーションをしっかりと組み込んでいます。同社の戦略を構成する4つの成長推進力の一つにイノベーションを挙げています(他の3要素は、高い経済成長、持続可能性および買収・パートナーシップ)。2

DSMは、2015年までに総売上の20%を革新的製品およびソリューションの売上とすることを自社目標に設定しており、その達成に向け順調に実績を上げ、2014年には18%を記録しています。3

DSMでは、イノベーション・ポートフォリオをほぼ5年毎に更新して、イノベーションのタイプのバランスを管理し、インキュベイターやベンチャリングを含め複数のアプローチを活用して破壊的イノベーションを確保しています。また、バイオメディカル、アドバンスト・サーフィスおよびバイオ・ベース・プロダクツ&サービシーズの3つの新たな事業分野(EBA)を包括するDSMイノベーション・センターを設置しました。これは、これらのEBAを2020年までに独立した企業体に転換することを視野に入れたものです。4


CogniStreamer社:イノベーション文化を育む

CogniStreamer社5は、イノベーションプロセスを促進するソフトウェア・プラットフォームやサービスの提供を通じて、企業各社がイノベーションを自社DNAに組み込む支援を行っています。6

CogniStreamer社は、以下のように企業各社のイノベーションを支援しています:

  • イニシャル・ニーズ・ステートメントの充実を図り、プロセスの早い段階で有効な選択を可能にする3段階のワークフローを提供。3段階のワークフローとは:
    • 知識の獲得
    • アイデアの順位付けおよび選別
    • コンセプトの評価および選択
  • アイデアを具体化し加工するコラボラティブ・エンリッチメント・ツールを提供し、これによってアイデアやコンセプトのより広範囲の参加および組織化を促進する。
  • 例えば、5万人以上のユーザーなど、社内外両方から(異なるセキュリティ・レベルを持つ)大規模グループのクラウドソーシングを促進する。

アジャイル・イノベーションの実現

コラボレーション作業において、煩雑な手続にこだわるあまりに行き詰まったり、取引関係以上にはなかなか進まず、小企業はパートナーである大企業の対応に緩慢さやリスク回避を感じて苛立つこともあるでしょう。最近実施した調査では、それを反映して、調査対象企業のうち収益増加を実現できた企業はわずか19%、利益率アップを達成した企業は16%、さらにはこれらのパートナーシップから知的財産権を取得できた企業はわずか10%でした。7

アジャイル・イノベーションを実現するには、コラボレーションに関わる課題を克服することが不可欠です。経験から言えることとして、起業家やスタートアップとのコラボレーションを成功させるためには、企業は9つの原則を導入することが求められます。

(下の図をクリックすると拡大します)


これら9つの原則の詳細、また、大手消費財会社がどのようにアジャイル・イノベーションを実践しているかについては、以下のページを参照ください。

【出典】